Empregados desonestos

"Se você ficar esperando que surja uma evidência perfeita, terá que esperar a vida inteira"

Foco Roubado, Johann Hari

A honestidade ou desonestidade dos empregados dependerá da maneira como a Empresa se porta, e mais... se o Gestor pede para um funcionário fraudar, não será surpresa quando o empregado furtar.

O furto é o último sinal de desrespeito do empregado, e isto geralmente se mostra em comportamentos anteriores, pois quem furta provavelmente já se envolveu em desvios de conduta.

O furto cometido por funcionário é muito mais caro do que o valor dos bens furtados, bem como o ladrão interno é mais prejudicial do que o de fora da organização, pois o funcionário viola a confiança.

Um ladrão aprende a mentir antes mesmo de aprender a  furtar. Aliás, o funcionário que furta NUNCA é um “bom empregado”. Independentemente da carga de trabalho.

A ética do funcionário modera a tentação de  furtar, porém quase todo empregado que furta racionaliza a desonestidade. Sem este mecanismo a maioria dos funcionários não furtaria.

Funcionário ladrão acha que os demais furtam mais do que ele, independente do valor desviado. Além disto, ele não se considera desonesto. Para ele, de alguma forma, o patrão é o responsável.

Aplique a Tolerância Zero, por menor que seja o valor furtado. O furto é como um câncer: Se não for tratado, cresce e se espalha. 

Lembre-se: Ninguém é pego na primeira vez.

Para o furto ocorrer temos dois elementos críticos: a necessidade e a oportunidade. Não se engane: A necessidade depende do ponto de vista de cada um.

Sabe aquilo que chamam de Sexto Sentido? Confie no seu (E sim, está no POA*). O empregado mais próximo do furto é geralmente o que cometeu. Tenha cuidado com aquele que descobriu. Se a explicação não for boa, desconfie. Quando muitos suspeitam de alguém, geralmente existe uma boa razão.

Quem nega a culpa, mas quer devolver o valor, é culpado. Quem se desculpa geralmente é porque foi apanhado, assim como o ladrão aprecia uma segunda chance... para poder furtar novamente. E tem mais, quem sabe do furto e não denuncia é tão ruim quanto o ladrão.

Curiosamente as Empresas são mais ansiosas em detectar o furto/fraude ocorrida do que previnir, mesmo sendo muito mais barato evitar o problema.

 

Com uma melhor gestão, praticamente todos os furtos ou fraudes podem ser evitados, porém fracassa a Empresa que racionaliza ou nega a necessidade de controles. Entenda que tudo que a Empresa possue pode ser furtado.

 

Quer previnir furtos e fraudes? Não contrate ladrões. Investigue o histórico do candidato. Se ele furtou no emprego anterior, é razoável acreditar que ele furtará novamente.

Não existe solução mágica. Pratique a vigilância constante e diversificada. Divida as atribuições. Um assina, outro paga.

Inclua na Descrição de Cargos de TODOS os funcionários a responsabilidade na proteção dos ativos. A Segurança é responsabilidade de todos.

Sobre punições, cada caso é um caso. Busque a solução mais justa e inteligente. Entenda que o efeito dissuasivo de uma punição é muito menor do que você imagina.

Não acredite que a Justiça protegerá seus bens, investigará o furto ou apanhará o culpado. Você sabe o que é um buraco negro? É só entregar seu caso de furto ou fraude ao Tribunal de uma Metrópole que você passará a entender.

Se a única punição do empregado for a demissão, o produto do furto será um prêmio. O empregado com remorso hoje, será o rancoroso amanhã. Busque sempre a demissão, o processo legal e a restituição do valor furtado.

Se o funcionário desonesto pedir demissão, aceite e evite o desejo de ser vingativo, e tenha em mente que quanto mais difícil o processo de restituição pelo furto, melhor alvo a Empresa se torna.

Fonte: Protection of Assets(POA), Security Management book, Chapter 6 - Appendix B - 50 Honest TruthsAbout Employee Dishonesty - ASIS International, 2012, developed by StevenKirby, CFE, Kirby and Associates

Na seção “Detection and Prevention”, o item 26 diz literalmente:

“Your so-called sixth sense is usually pretty accurate (it’s actually a consolidation of all your senses), so trust it.”

Em português:

“O seu chamado sexto sentido geralmente é bastante preciso (na verdade, é uma consolidação de todos os seus sentidos), portanto confie nele.”

Segurança VIP

“Se alguém realmente quiser fazê-lo, nenhuma proteção será suficiente. Tudo o que um homem precisa é estar disposto a trocar a vida dele pela minha.”

John F. Kennedy

Não é de hoje que líderes políticos, autoridades e outras pessoas de destaque contam com estruturas especialmente preparadas para sua proteção. Ao longo da história encontramos diferentes exemplos, como a Cohors Praetoria romana, os Housecarls escandinavos e a Guarda Suíça do Vaticano. Embora essas estruturas não possam ser comparadas à Proteção Executiva Moderna, mostram que a necessidade de proteger pessoas estratégicas acompanha a própria história das organizações e do poder.

Nesse contexto, uma das principais referências modernas é o U.S. Secret Service, criado em 1865 para combater a falsificação de moeda e que posteriormente assumiu a missão de proteção presidencial. Ao longo do século XX, a proteção também ganhou espaço no ambiente corporativo e, especialmente após os ataques de 11 de setembro de 2001, a Inteligência de Proteção e o estudo de novas ameaças ganharam ainda mais relevância.

Não se trata apenas de colocar um profissional armado próximo ao executivo. Proteção começa muito antes. Pela identificação dos riscos, análise das ameaças, inteligência, planejamento, controle de exposição, segurança de viagens, residências e locais de trabalho, comunicação, resposta a emergências e capacidade de reconhecer comportamentos que possam indicar uma ameaça em desenvolvimento.

O que aprendemos com os ataques que já ocorreram?

Um dos estudos clássicos sobre o assunto foi conduzido pelo U.S. Secret Service. A pesquisa analisou 83 indivíduos que assassinaram, atacaram ou se aproximaram com intenção letal de pessoas públicas de destaque nos Estados Unidos entre 1949 e 1996. Entre os 74 alvos estudados havia presidentes, políticos, congressistas, juízes, celebridades e também executivos empresariais. Mais de duas décadas depois, este estudo se mostra atual.

E não tem receita de bolo. Não existe um perfil único do agressor. O ataque costuma ser resultado de um processo. A ausência de ameaça direta não significa ausência de risco. E identificar uma pessoa preocupante é apenas o começo.

O mais interessante é que a mesma metodologia usada para proteger pessoas sob responsabilidade do Serviço Secreto Americano. pode ser aplicada à prevenção de violência direcionada em locais de trabalho, escolas, locais de culto e eventos públicos.

Entre as motivações identificadas estavam:

• Provocar mudanças políticas;
• Alcançar notoriedade ou fama;
• Vingar uma injustiça percebida;
• Chamar atenção para um problema pessoal ou público;
• Ser preso ou morto durante o ataque;
• Terminar um sofrimento pessoal;
• Desenvolver algum tipo de relacionamento com o alvo;
• Obter benefício financeiro.

Talvez mais importante que conhecer individualmente essas motivações seja compreender um princípio fundamental da Avaliação de Ameaças. Não devemos avaliar somente o que uma pessoa diz, mas também pelo que ela faz.

Uma pessoa pode fazer ameaças e nunca partir para a ação. Outra pode desenvolver uma intenção, pesquisar o alvo, acompanhar sua rotina, realizar vigilância, testar aproximações ou buscar acesso sem jamais fazer uma ameaça direta. A ausência de ameaça verbal, não significa ausência de risco.

Da mesma forma, um interesse impróprio ou incomum pelo protegido não representa, isoladamente, uma ameaça. O cenário muda quando esse interesse evolui para comportamentos como tentativas repetidas de aproximação, visitas à residência ou ao local de trabalho, busca insistente por informações, acompanhamento da rotina ou tentativas de contato em locais públicos.

O ponto importante é observar a evolução desses comportamentos. Um ataque pode ser resultado de um processo: a ideia surge, o alvo é pesquisado, inicia o planejamento e começam as tentativas de aproximação ou acesso. Ao longo desse caminho podem aparecer sinais que, quando identificados e analisados em conjunto, oferecem oportunidades de intervenção. Por isso, quem representa um risco real nem sempre é quem faz a ameaça mais explícita.

É justamente nesse ponto que a proteção deixa de ser apenas uma atividade física e passa a depender fortemente da Inteligência de Proteção.

A pergunta deixa de ser: “Essa pessoa ameaçou o executivo?”, e passa a ser: “O comportamento dessa pessoa indica que ela pode representar uma ameaça?”

Ou, "Quem pode atacar o CEO?”, mas também “Quem poderia enxergar esse CEO ou essa empresa como instrumento para atingir determinado objetivo?”

E mais, a proteção não termina no próprio executivo. Dependendo do risco e do nível de exposição, deve considerar também família, rotina, residências, locais de trabalho, viagens e outros ambientes relacionados ao protegido. Uma vulnerabilidade nesses pontos pode criar uma oportunidade de acesso, exposição ou pressão.

O objetivo não é simplesmente identificar a ameaça. É gerenciá-la!

Por isso, uma boa estrutura de Proteção Executiva começa na Avaliação de Ameaças e de Riscos, e não apenas quando o agente assume posição ao lado do VIP. O objetivo é identificar, avaliar e gerenciar ameaças e vulnerabilidades, definindo controles proporcionais ao risco, desde inteligência e monitoramento até medidas de proteção física e, quando necessário, proteção aproximada.

O profissional de proteção não deve procurar apenas alguém que tenha feito uma ameaça explícita, deve buscar comportamentos, intenção, capacidade e sinais de evolução em direção à violência. Ou seja, ter capacidade investigativa, corroboração das informações e bom senso. Não basta receber uma denúncia ou encontrar uma postagem preocupante e classificá-la automaticamente como ameaça. É preciso verificar e contextualizar.

Pode ser que não seja possível eliminar completamente o risco, mas é possível reduzir significativamente as oportunidades para que ele se concretize.

Arthur Bremer é um bom exemplo. Ele perseguiu Richard Nixon durante semanas, compareceu armado a aparições públicas e observou detalhadamente a segurança. Como não encontrou a oportunidade que queria devido às medidas de proteção, abandonou Nixon como alvo e passou para George Wallace, que considerou mais acessível. Dois dias depois de identificar falhas na segurança, atirou em Wallace.

Essa talvez seja uma das principais lições deixadas pelos estudos de Inteligência de Proteção:

A ameaça nem sempre avisa, mas muitas vezes deixa sinais que podem ser identificados antes do ataque.

No Brasil, o atentado contra Jair Bolsonaro durante a campanha presidencial de 2018 mostrou esse desafio. O agressor realizou o ataque em meio a uma multidão de apoiadores, em uma situação na qual sua captura, ou até a própria morte por linchamento ou pela equipe de proteção, eram altamente prováveis.

Por fim, a frase de John F. Kennedy ainda resume um dos maiores desafios da Proteção Executiva. Quando um agressor está disposto a sacrificar a própria vida, esperar o momento do ataque para reagir pode ser tarde demais. Por isto é necessário começar antes, com Inteligência, Avaliação de ameaças, identificação de comportamentos preocupantes, planejamento e camadas de proteção capazes de detectar e interromper uma ameaça antes que ela alcance o alvo.

Referências:

ASIS International. Protection of Assets (POA) – Security Management, Chapter 9 – Executive Protection in the Corporate Environment, 2012.

U.S. Secret Service / National Institute of Justice. Protective Intelligence & Threat Assessment Investigations: A Guide for State and Local Law Enforcement Officials.

U.S. Secret Service – National Threat Assessment Center (NTAC).

E olha que show... o site faz uma verificação sua antes de conceder acesso à estas informações 👊

U.S. Secret Service – Annual Reports and historical information on the protective mission.

Security Management, ASIS, 1999 - “Can a Determined Assassin Be Stopped?"

Abraço